Dediquei 15 anos da minha vida ao mercado internacional.

Em 1982, pressentindo a globalização da economia, decidi mudar minha trajetória e saí da zona de conforto, como diretor de RH e vice-presidente de Planejamento Estratégico, para ousar.

Passei a me dedicar ao desenvolvimento de negócios internacionais e a viajar com frequência mensal para vários países, buscando abrir mercados para a Odebrecht, que iniciava o sonho de se tornar uma das maiores multinacionais brasileiras.

Após participar de conquistas de contratos na Argentina, Chile, Peru, Equador e Angola, fui residir em Portugal para estabelecer uma cabeça de ponte na Europa e alavancar parceiros e financiamentos na ex-União Soviética e no Japão. Posteriormente, ajudei a operar a empresa nos Estados Unidos — mais precisamente em Washington, onde permaneci durante 11 anos.

Sumarizo, a seguir, os três principais aprendizados nessa atuação internacional, que podem servir para embasar e inspirar decisões:
:: Sócio local — É imprescindível ter um sócio local em qualquer que seja o país.

O conhecimento da realidade de negócios, da estrutura de custos, da legislação, do funcionamento formal e informal do país é essencial para evitar erros, mitigar riscos e aproveitar oportunidades.

Ao penetrar no mercado americano, a escolha de um sócio local em Miami foi fundamental para a vitória na primeira licitação.

A experiência dele para orçar serviços de fornecedores foi determinante para conseguir o menor preço em alguns dos itens de maior valor unitário.

:: Gente local — A tendência das empresas que se internacionalizam é enviar expatriados para fora. Pode ser um erro: aprendi que identificar, selecionar e desenvolver o maior número possível de pessoas locais é a maneira ideal de aumentar o comprometimento e a produtividade.

Em Angola, lembro-me de um momento em que o cliente, ao visitar o canteiro de construção, muito nos elogiava pela qualidade dos trabalhos realizados e chegava a enaltecer “a qualidade da mão de obra brasileira”.

Ficou surpreso e até desconcertado quando revelamos que a grande maioria daqueles funcionários era composta de angolanos treinados por nós, e não de brasileiros.

:: Flexibilidade cultural assertiva — É uma alavanca importante para o sucesso internacional. O encaixe das pessoas que viverão nos países com a cultura local é muito importante.

E nós, brasileiros, temos uma nítida vantagem por nossa cultura e pelo fato de não termos tido um passado de colonizador. Isso nos ajuda na construção dos relacionamentos saudáveis e na aceitação por parte de alguns países.

A cultura empresarial dos norte-americanos e de certos europeus, às vezes arrogante, pode criar ressentimentos invisíveis que se refletem na hora da verdade da aceitação e da adaptabilidade necessárias numa atuação internacional.

Na minha experiência, o maior de todos os aprendizados é o que tenho observado na preparação de líderes empresariais, executivos e gestores brasileiros.

Nessa década e meia em que convivi com líderes nos quatro continentes, posso afirmar com convicção: a maioria dos executivos brasileiros tem capacidade de liderar e trabalhar em várias empresas e países, sem ficar atrás no grau de capacitação que percebo nos executivos internacionais.

Não encontro motivos para nenhum tipo de sentimento de inferioridade. Os executivos brasileiros mostram conhecimento, habilidade empreendedora e atitude.

Tudo isso combinado com uma cultura flexível, que nos permite ter o jogo de cintura, a criatividade e a capacidade para lidar com crises e ambiguidades.

Esses são fatores diferenciadores do management desenvolvido no Brasil.